L’usine Duracell est un symbole d’innovation : « Il faut parfois oser prendre des risques. »

Duracell est une entreprise que l’on ne présente plus. Le site le plus avancé du groupe se trouve à Aarschot. De la suppression du papier à la création de piles virtuelles, l’usine a suivi un impressionnant parcours d’innovation en deux ans seulement.

En raison du coût élevé de la main-d’œuvre et de l’ampleur mondiale de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises manufacturières belges ont de plus en plus de mal à concurrencer leurs homologues asiatiques. Duracell en a fait l’expérience : ses filiales asiatiques pouvaient produire à moindre coût. Le fabricant de piles d’Aarschot a donc dû accélérer sa digitalisation pour rester compétitif. La transformation digitale de l’usine a enclenché une série d’innovations qui ont valu au site le label d’Usine du Futur en deux ans. 

Duracell exploite quatre usines de fabrication de piles dans le monde. Il n’y en a qu’une en Europe : celle d’Aarschot, où sont produites les piles alcalines AA et AAA ordinaires de la marque. Le centre de distribution de Heist-op-den-Berg exporte ensuite les piles vers l’Europe et l’Afrique. Jan Casteels, le directeur de cette usine, est l’un des pionniers des changements déployés en 2018 pour devenir une Usine du Futur.

Aujourd’hui, Duracell est une véritable Usine du Futur. Un exploit de taille en deux ans. Jan Casteels : « Nous nous sommes engagés sur cette voie en 2018 avec des défis très concrets, dont le principal était de nous attaquer à notre gigantesque consommation de papier. Nous voulions l’éliminer en augmentant la connectivité entre les départements et les fonctions. »

Le fait que la digitalisation ait figuré parmi les premières priorités est également lié à la concurrence. « En interne, en ce qui concerne le volume de production, nous sommes en concurrence avec nos filiales, principalement asiatiques », explique Jan Casteels. « En Belgique, la structure des coûts salariaux constitue un désavantage que nous devons compenser. D’autre part, notre position centrale devient progressivement moins pertinente. De nos jours, les produits non périssables comme les piles peuvent être exportés à bas prix dans le monde entier. Nous avons donc dû éliminer les pertes d’efficacité liées à la consommation de papier pour rester compétitifs. »

Le grand avantage de l’usine belge par rapport aux autres sites ? « Notre digitalisation rapide », souligne Jan Casteels. « Grâce à notre personnel hautement qualifié et à notre marché innovant, nous avons pris de l’avance. Nous avons identifié certains points de perte, et nous avons pu les éliminer rapidement. »

Nous devons notamment nous différencier davantage en ce qui concerne les spécifications de produits pour notre marché européen. « Nous avions l’habitude de garder les instructions sur papier, tant pendant la production que pendant le contrôle de la qualité », explique Jan Casteels. « Cela entraînait une énorme perte de temps avec des risques d’erreur. L’ensemble de la procédure de spécification est désormais centralisé sur une plateforme digitale unique. Cela nous permet de gérer une plus grande complexité que les autres usines, et surtout d’intervenir plus rapidement en cas de problème de qualité. »

« Nous avons rassemblé sur une même plateforme des informations provenant de tous les coins de l’usine et de différents systèmes », poursuit Jan Casteels. « Toutes les données des lignes de production, du système de pilotage de la production (Manufacturing Execution System – MES), du contrôle de la qualité et du système ERP peuvent désormais être affichées dans une seule vue d’ensemble. » Résultat : l’usine d’Aarschot est la plus innovante de l’ensemble du groupe.

« L’usine Duracell d’Aarschot est la plus innovante de l’ensemble du groupe. »

La consolidation de toutes les données en temps réel et leur présentation claire aux collaborateurs n’était que l’une des innovations. Jan Casteels : « Une deuxième innovation a été la mise en œuvre de l’apprentissage automatique dans notre production. Nous voulions améliorer la gestion de la qualité en prédisant les performances de nos piles avant leur production. Nous l’avons fait grâce à un jumeau digital. »

Un jumeau digital est une représentation virtuelle du processus de production. « En rassemblant différents paramètres des processus de manière digitale, nous pouvons produire une pile digitale qui est la réplique exacte de la pile physique. Nous pouvons faire des expériences avec ce jumeau pour produire la meilleure pile possible. Le plus grand défi consiste à trouver les bons paramètres de processus pour alimenter le jumeau digital. Il existe des centaines de paramètres, mais il n’est pas facile de définir l’impact de chacun d’entre eux et leurs relations les uns avec les autres. C’est un processus d’amélioration continue qui se poursuit encore aujourd’hui. »

« En rassemblant tous les paramètres des processus de manière digitale, nous voulons produire une pile digitale qui est la réplique exacte de la pile physique. »

Jan Casteels souhaite à présent conserver l’avance prise par l’usine Duracell d’Aarschot. « Nous avons défini une voie à suivre pour les cinq prochaines années. Dans un premier temps, nous allons continuer à développer notre plateforme de données existante. Aujourd’hui, seul le département de production l’utilise, mais nous voulons l’étendre à nos services de support. Les départements de R&D et d’ingénierie, en particulier, en bénéficieraient. »

Une élaboration plus poussée du jumeau digital est également au programme. « La qualité des piles peut encore être améliorée », déclare Jan Casteels. « Nous voulons aussi digitaliser entièrement le contrôle de la qualité en utilisant un modèle de prévision. Il s’agit de collecter plus de données et d’alimenter de plus en plus l’algorithme d’apprentissage automatique. »

Enfin, un projet pilote visant à amener la connectivité au-delà de l’enceinte des usines est également au programme. « Nous allons étendre notre plateforme pour échanger des informations avec les clients et les fournisseurs. De cette façon, nous ne serions pas seulement connectés au sein de l’usine, mais tout au long de la chaîne d’approvisionnement. »

« Nous allons étendre notre plateforme pour échanger des informations avec les clients et les fournisseurs. »

Que faudra-t-il pour que ce plan quinquennal soit un succès ? Jan Casteels : « Il faudra avant tout un changement de mentalité. Avec nos précédentes innovations, nous nous sommes concentrés sur la gestion du changement afin que tous les collaborateurs les adoptent. Pour cela, nous avons mis en place des équipes de bénévoles chargés des innovations. Il ne s’agissait pas nécessairement de personnes ayant une formation en informatique, mais de toute personne qui souhaitait participer. Ces équipes inspirent le reste des collaborateurs et suscitent l’enthousiasme au sein de l’entreprise. »

Pour innover au-delà de l’usine, le même changement de mentalité est nécessaire dans la chaîne d’approvisionnement. « Tout commence par une relation de confiance », dit Jan Casteels. « Nous sommes constamment à la recherche de partenaires d’innovation qui partagent notre vision et veulent nous accompagner dans notre démarche. Aujourd’hui, trop de prestataires de services partent du principe qu’ils doivent résoudre les problèmes des clients. Nous avons besoin de partenaires qui proposent eux-mêmes les innovations et nous montrent ce qui est possible. »

« Nous avons besoin de partenaires qui créent eux-mêmes une certaine visibilité autour de ce qui est possible. »

« Ces innovations ne doivent même pas être pertinentes ou démontrables aujourd’hui », déclare Jan Casteels. « Nous sommes toujours prêts à participer aux innovations. Les parties qui nous inspirent sont donc les bienvenues. Par exemple, le plan de connectivité à l’extérieur de l’usine ne relève pas de notre initiative, mais a été proposé par un partenaire. Nous osons prendre des risques pour innover, en sachant qu’il y a toujours un risque d’échec. »

« Nous osons prendre des risques pour innover, en sachant qu’il y a toujours un risque d’échec. »

« Je conseille d’ailleurs aux autres entreprises manufacturières d’oser sauter dans le vide », conclut Jan Casteels. « C’est un processus qui fonctionne par à-coups. Mieux vaut essayer de ne pas définir et élaborer une vision globale à l’avance, mais de commencer par un seul projet. Identifiez où se situent vos pertes et une fois que vous disposez d’une évolution démontrable et réussie, vous entrez dans une spirale positive d’innovation. Ensuite, les possibilités sont infinies. »